„Ziel einer Konfliktlösung sollte nicht der Sieg, sondern der Fortschritt sein.“ Der französische Moralist Joseph Joubert (1754-1824) hielt diesen Gedanken in seinen „Pensées“ fest. Er sprach dort von Streit und Diskussion. Für Unternehmen lässt er sich ohne Mühe übertragen. Im Wettbewerb ein Ratgeber, der schlussendlich den Weg zu einer hanseatischen Wirtschaftspolitik führte, die lange Zeit sehr erfolgreich war.
Würde man Trump fragen würde er das bestreiten. Er denkt: „the winner takes it all“ und die Vernichtung des Konkurrenten ist Programm. Die Ergebnisse des selbsternannten, besten „deal maker“ sind mehr als bescheiden, scheinen aber sein Ego nicht zu treffen.
Wo viele Menschen mit unterschiedlichen Aufgaben, Budgets und Interessen zusammenarbeiten, entstehen Konflikte. Der Vertrieb verspricht Liefertermine, die die Produktion nicht halten kann. Zwei Abteilungen bewerben sich um dasselbe Budget. Ein Kunde fordert Nachlässe, die der Lieferant nicht gewähren will oder kann.
Weder im Unternehmen selber noch in im Wettbewerb der Unternehmen, dürfte die „deal maker“ Doktrin die wirkliche Lösung sein. Das Problem mit dem Sieg liegt darin, dass derjenige der einen Wettkampf oder einen Konflikt gewinnen will sich und das Thema über den Vertragspartner definiert. Nicht das Produkt bestimmt die Maßnahmen, sondern den anderen zu über“trumpen“. Mein Erfolg ist sein Misserfolg. Schon im politischen Diskurs mag diese Logik zweifelhaft sein, in jedem Fall ist sie es in einem Unternehmen. Mit der über Jahrhunderte erfolgreichen hanseatischen Kaufmannseinstellung hat das nichts mehr zu tun. Es klingt, insoweit ist Trump ein Musterexemplar seiner Zeit, eine amerikanische Sicht der Welt.
Wer sich durchsetzt, hat damit häufig nicht das Problem behoben oder einen erfolgreichen Produktabsatz kreiiert, hat vielleicht viele Aspekte, die im Umsetzungsprozess einer Lösung relevant sind oder werden, nicht berücksichtigt; die durch eine ernsthafte gemeinsame Lösungssuche bereinigt werden könnten. Hinzu kommt, dass die unterlegene Seite im internen „Wettkampf“ sich vielleicht nach außen hin fügt, aber „nach Vorschrift“ arbeitet oder blockiert was sie nicht für richtig hält. Hinzukommt, dass Verlierer, auch im externen Wettbewerb, oft Revanche suchen. Intern werden Informationen oft zurückgehalten, Entscheidungen verzögert, Kooperation werden zäh. Diese Reibungsverluste tauchen in keiner Bilanz auf, sind aber real. Und: Unternehmen sind auf dauerhafte Zusammenarbeit angewiesen, intern wie extern. Ein gewonnener Streit mit einem wichtigen Lieferanten oder Kunden kann teuer werden, ein entäuschter Mitarbeiter ist nicht besser, wenn dann das Vertrauen fehlt.
Was bedeutet Fortschritt
Fortschritt heißt, dass sich die Situation für alle Beteiligten spürbar verbessert (Prinzip einer Optimierung), auch wenn niemand seine Maximalposition durchsetzt. Das Ziel ist eine tragfähige Lösung, die das eigentliche Problem angeht und die Zusammenarbeit weiterhin ermöglicht. Das ist auch ein Aspekt, der gegen die behauptete Maximierung des Gewinns als volks- und betriebswirtschaftliches Axiom kaufmännischen Handelns ins Feld zu führen ist.
Das ist keine Schwäche und kein fauler Kompromiss, bei dem alle gleich viel verlieren. Es verlangt zu klären, worum es wirklich geht. Ein Kunde, der auf einem Preisnachlass besteht, will vielleicht gar nicht weniger zahlen, sondern Planungssicherheit oder konkurriert mit anderen Marktteilnehmer seines Marktes um den besten Preis. Nicht die Kosten des Produktes sind dann der entscheidenden Faktor, sondern eine andere Logistik, Verfügbarkeit oder Produktplazierung. Eine Abteilung, die mehr Personal fordert, will womöglich vor allem Überlastung vermeiden. Wer hinter die Forderung schaut, findet oft mehr Spielraum, als der Streit vermuten lässt.
Hier hilft ein bewährter Gedanke dem selbst Amerikaner trotz ihrer weit verbreiteten Einstellung zum Markt dann doch mal Raum gegeben haben (waren vielleicht Demokraten) und die sich u.a, im sogenannten Harvard-Konzept finden: die Unterscheidung zwischen Positionen und Interessen. Positionen sind das, was Parteien fordern. Interessen sind das, was sie dahinter wirklich brauchen. Über Interessen lässt sich häufiger Lösungen finden, über Positionen eher selten. Deshalb kann die Priorisierung der Interessenslage gegenüber starrer Positionen ein Ansatz für eine Lösung sein.
Wer gemeinsam nach Lösungen sucht, erweitert den Handlungsspielraum. Statt nur um einen festen Betrag zu streiten, lassen sich Zahlungsziele, Laufzeiten, Mengen oder Zusatzleistungen verbinden. So entstehen Lösungen, von denen beide Seiten mehr haben als bei einem reinen Gewinn-Verlust-Ergebnis. Das gilt auch insbesondere in Zeiten knapper Personalressourcen, denn der dauernde Wettbewerb der Besten verursacht negativen Stress, Demotivation und nachlassende Kreativität. Ein Streit, der auf Fortschritt und gemeinschaftliche Zielerreichung ausgerichtet ist, ist meist kürzer. Er spart Zeit, Nerven und im Zweifel Anwalts- oder Gerichtskosten. Arbeitszeit der Beteiligten ist eine knappe Ressource, die in Dauerkonflikten „verbrennt“. Lösungen, an denen alle mitgewirkt haben, werden zudem eher umgesetzt. Beteiligte stehen zu dem, was sie mitentschieden haben. Erzwungene Ergebnisse müssen dagegen kontrolliert und durchgesetzt werden. Das das bei Deal Maker nicht der Fall ist zeigen Menschen wie Musk, Trump, aber auch Politiker wie Johnson u.a. denen das gegebene Wort nichts gilt, wenn man mit einer geänderten Meinung eine bessere Verhandlungsposition erreicht. Wenn Johnson gegenüber der EU postulierte, dass die Irlandklausel in nicht daran hindern werde, die Grenze zwischen Nord-Irland und Eire/Irland zu schließen, weil er sich nicht an die Verträge halten wolle und Musk zwar Geschwindigkeiten seiner Netze zusagt, sie dann aber nicht aus technischen Gründen, sondern weil er sie machtpolitisch nutzen will, vertragsbrüchig reduziert, dann ist das ein große Schritt in die Welt des Stärken, das Faustrecht.
Wer auch im Streit respektvoll bleibt und die Interessen der anderen Seite ernst nimmt, schützt das Vertrauen. Das zahlt sich bei jeder späteren Verhandlung aus. Gerade in Geschäftsbeziehungen, die über Jahre laufen, ist das ein handfester wirtschaftlicher Vorteil. Konflikte zeigen oft, wo Prozesse, Zuständigkeiten oder Erwartungen unklar sind. Wer auf Fortschritt zielt, nutzt den Konflikt, um solche Schwachstellen zu beheben. Wer nur gewinnen will, behandelt Symptome und übersieht die Ursache. Der Gedanke dem Fortschritt Raum zu geben, verändert auch, wie Unternehmen Ziele formulieren können. „Den Streit gewinnen“ ist ein schlechtes Ziel, weil es sich auf die Gegenseite bezieht und nicht auf das Ergebnis. Es lenkt von den eigentlichen Aufgaben ab, kann zwar zur Maximierung der eigenen Position führen, aber fordert die andere Seite dazu auf sich beim nächsten Fall eine bessere Ausgangsposition zu verschaffen. Nicht die Lösung ist dann im Fokus, sondern das Konzept wie man den anderen „besiegt“. Ressourcenverschwendung für beide Seiten.
Quellen
- Joubert, Joseph: Pensées. Wortlaut und Übersetzungen (Calvert 1866, Lyttelton 1899, Collins 1928): wist.info
- Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce: Das Harvard-Konzept. Deutsche Verlags-Anstalt (amerikanisches Original: Getting to Yes, 1981). Leseprobe: campus.de
- Überblick zum Harvard-Konzept für Unternehmen: Haufe Akademie und Volkswagen Financial Services