DER BEIRAT ALS HORTUS COGITANDI, DENKEN, FÖRDERN + FORDERN
Die Frage, was ein Beirat (oder Aufsichtsrat) in der deutschen Wirtschaftslandschaft eigentlich macht ist wegen der Vielzahl der Erscheinungsformen nur kursorisch zu beantworten. Oder man macht es zu einem sehr umfassenden Thema. Letzteres wollen wir hier erst gar nicht versuchen. Wir wollen aber einen Aspekt konstruktiver und produktiver Beiratsarbeit herausnehmen.
Sowohl in einem (nur) beratenden als auch in einem (auch) kontrollierenden Beirat ist ein wichtiger Aspekt der Beiratsarbeit, dass die Personen, die ihm angehören sich mit dem Unternehmen, seinem Markt und seinen Fragestellungen identifizieren, anstehenden Probleme unternehmerisch betrachten und hinterfragen, Anregungen geben, aber auch Grenzen aufzeigen. Selbstverständlich verlangt das nach einer ehrlichen Kommunikation zwischen Unternehmen und deren Mitarbeiter + (vor allem) Führungskräften, ein Mithören und Miterfahren durch geeignete, das operative Geschäft aber auch nicht störenden, Austausch von Informationen. Im weitesten Sinn eine transparente Kommunikation. Und es verlangt von den Beteiligten die Fähigkeit damit umzugehen und mit den angemessenen methodischen Verfahren auch eine Kontinuität der Prozesse und Entwicklungen sicherzustellen.
Die Beiratsarbeit könnte man so kategorisieren:
VorDenken, NachDenken und MitDenken
VorDenken
Der Beirat ist in erster Linie eine strategische Option. Was man im Tagesgeschäft immer gerne hintenanstellt sollte im Beirat eine Kernaufgabe sein. Die strategischen Aspekte von Entwicklungen zu identifizieren, eine Verifikation und Falsifikation – eine Überprüfung oder eine Ablehnung – auf den Weg zu setzen. Nicht zwingend muss das eine originäre Betätigung des Beirats sein, also aus eigener Kompetenz erwachsen. Es reicht aus, das Problem zu identifizieren und den Prozess der Verifikation und des Ausschlusses (also der Nicht-Relevanz bezogen auf das Unternehmen) anzustoßen und zu begleiten. In diesem Sinne ist VorDenken nicht als ein beispielhaftes Bedenken zu verstehen, sondern eher im Sinne einer Vorausschau. Umstände aufzugreifen, die aus der Erfahrung der Vergangenheit zu Problemsituationen führen, oder Entwicklungen die sich abzeichnen zum Gegenstand prognostischer Betrachtungen zu machen. Eine typische Situation bei Start-ups (aber auch bei gestandenen Unternehmen, die sich in neue Märkte/Marktsegmente begeben) ist das Übersehen der Expansionsfallen. Schnelle positive Entwicklungen des Nachfragemarktes werden nicht geplant, so das Lieferprobleme auftauchen oder die personellen und finanziellen Mittelanforderungen (insbesondere im Bereich der Vorfinanzierung der Wareneinkäufe) nicht ausreichend eskomptiert sind. Das hier ein „Weniger ist Mehr“ Ansatz der sinnvollere Weg sein kann drängt sich auf. Nicht jeder muss den Weg von Zalando[1], Uber oder AirBnB (die letzten beiden immer noch mit erheblichen Verlusten) gehen. Ein Beirat sollte das bei der Diskussion von Planungen und Strategien berücksichtigen und mit der Führungsebene diskutieren.
Ähnlich ist es bei Entwicklungen die am Markt eintreten. Das können vordergründig erst einmal wenig wahrscheinliche oder eher nicht anwendbare Aspekte sein, die bei einer näheren Betrachtung aber durchaus zu starken Trends (sowohl auf der Absatz- als auch auf der Produktionsseite) oder wichtigen Absatzmittel /-mittlern werden können. Den Zug zu verpassen ist immer der schlechtere Weg, den Zug mit in Bewegung zu bringen, in aller Regel der richtige Ansatz. Wer sich aktuell nur kursorisch mit Themen wie der Blockchain (Ethereum mit Ether, evtl. auch Bitcoin oder anderen Erscheinungsformen), AI (Artificial intelligence als selbstlernender Algorithmus), Arbeitsplatzstrukturierungen und den damit zusammenhängenden technischen + kommunikativen Methoden auseinandersetzt wird auf Sicht verlieren.
Ob die Blockchain[2] in den Lieferketten eine signifikante Größe wird oder auch im Rahmen von Finanzierungen die klassischen Bankfunktionen ersetzen kann, vielleicht auch den gewerblichen Immobilienerwerb[3] methodisch und finanziell vom heutigen Markt abkoppelt, gilt es abzuwarten. Eine Beschäftigung damit ist aber ein „Muss“, weil alleine die Beschäftigung mit diesen Methoden eine Erhöhung der eigenen Expertise verursacht. Um aus der Vielzahl der Möglichkeiten die auf das Unternehmen passende Auswahl zu verbessern ist die Einbindung eines Beirates in jedem Fall sinnvoll, bei einer dynamischen Beiratsstruktur – z.B. durch Kooptierungsmodelle[4] – auch sehr effizient und zeitraum- und problemangepasst zu gestalten.
Themen der letzten Dekade gibt es genug. Die Globalisierung, Clash of Civilisation (also Migrationsfragen, Kulturprobleme der weltweiten Mobilität) und die technischen Entwicklungen und ihre Auswirkungen auf die Organisation und Strukturierung von Prozessen, haben viele „kleine“ schwarze Schwäne aufgetan. Wie man mit ihnen umgeht entscheidet – auch – über Erfolg oder Mißerfolg.
Ein nach wie vor aktuelles Thema: die reduzierten Angebote an fachqualifizierten Kräften. Das ist nicht nur ein Mengenthema (u.a. als Auswirkung des Pillenknicks), sondern auch die Akademisierung von Berufen (mit längerer Ausbildungszeit[5]), daran anknüpfende (Un-)Sitte den eigentlichen Berufseintritt in die späten 20er und beginnenden 30er Lebensjahre zu legen. Im Gegenteil: gravierender scheint hier auch die Änderung der Bedeutung von beruflicher Tätigkeit. Nicht mehr Erfüllung im Privaten + Beruflichen, sondern in erster Linie im Privaten[6]. Einhergehend mit einer geringeren Frustrationsfähigkeit, auch aus einer Erziehungsorientierung der 68er Generation gespeist. Die Vorgeneration hatte das Ziel, „das es die Kinder besser haben“, und trotz vieler anderweitigen Meinungsbildungen in der 68er Generation kann man diesen Hang für die eigenen Kinder und Enkel ebenfalls feststellen. In der Konsequenz behütet, kollidiert diese Generation dann oft mit unrealistischen Vorstellungen über angemessene Bezahlung + Freizeitansprüche, mit der beruflichen Realität und einem (jedenfalls noch) weit verbreitetem Leistungsdruck bis hin zum fehelenden Durchhalten bei Schwierigkeiten.
Ein Umstand, denn das Unternehmen nicht ändern, aber zur Kenntnis nehmen, kann und muss. Und damit auch ein Aspekt der Einfluss für die Beiratsarbeit haben sollte. Ob Generation X,Y,Z oder Millenniums; der Schwund an geeigneten Mitarbeiter muss kompensiert werden. Spezielle Trainees, Mehraufwand im Bereich der Motivation oder Incentives – mag man das auch für unangemessen halten – dienen der Sicherung einer ausreichenden Teilhabe am Arbeitsmarkt. Eine andere Möglichkeit bleibt die Verschlankung (und damit Entpersonalisierung) von Prozessen. Verringerung von Leerlaufzeit, unnötigen Fahraufwendungen für Besprechungen und Treffen. Homeoffice, schlanke Prozesse, umfassende Verfügbarkeit von Unterlagen, Daten und Entscheidungs-Tools. Was andererseits entsprechende Konsequenzen jenseits der eigentlichen Organisationslehre und -strukturierung hat.[7]
Verfügbarkeiten von Material in einer globalisierten Lieferketten, gerade in Zeiten des just-in-time, 7/24 Stunden Verfügbarkeiten und kurzfristigen Lieferungen, sind Engpässe wie sie beim Steckenbleiben der Ever-Given im Suez-Kanal für viele Versorgungsstränge von erheblichem Gewicht und für eine entsprechende Liefersicherheit , aber auch die Kalkulation anderweitiger Beschaffung/-wege oder Schadensersatzes, von entscheidende Bedeutung sind.
NachDenken
Aufgabe des Beirates wird es aber auch sein zwischen dem gestern und morgen den Bogen zu schlagen. Also über die Ereignisse der Vergangenheit, wie die eben angesprochenen Lieferprobleme im globalen Verbund, nach zu denken und den begangen Weg mit den Entwicklungen abzugleichen. Einen prüfenden Blick auf bisher Geschehenes zu werfen, positive und negative Entwicklung zu erkennen und daraus Schlüsse für die Zukunft zu entwickeln. Durch das darüber NachDenken eine Chance der Verbesserung der Prozesse und/oder der Bestätigung der Methoden und Vorgehensweisen zu erhalten.
Nabelschau eben.
Auch die geht im Tagesgeschäft häufig genug unter. Wird auf die Tage der strategischen Planung verschoben. Und die finden dann – leider, wegen des Tagesgeschäftes – nicht statt. Navigation in einer globalisierten Welt, in der jeden Moment neue Varianten und Vorgehensweisen auftauchen ist zwingend.
Deshalb muss der Beirat dann auch die Funktion des Lotsen wahrnehmen. Mahnen, fordern und soweit ihm das seine eigene Geschäftsordnung und die von den Gesellschaftern eingeräumten Möglichkeiten erlaubt auch durchsetzt.
MitDenken
Die Führungsverantwortung im Unternehmen liegt bei der Führung. Die kann und soll der Beirat, erst recht kein Aufsichtsrat[8], nicht übernehmen. Er soll aber Hinweise geben (und geben können), was die operative Umsetzung einmal getroffener strategischer Entscheidungen betrifft. Oder eben notwendige Strukturänderungen im laufenden operativen Prozess in den Fokus nehmen.
Dabei kann es sich um Entwicklungen im Kommunikationsbereich handeln: zur Zeit sehr beliebt die „wilde“ Einführung von Software-Modulen mit starker Kommunikationsausrichtung. Vorne dabei: MS Teams. Hier sind von Yammer (Kommunikation), Trello (Kanban) und einfachem Chat, Videokonferenz-techniken und Dateiablagen in MS Teams und OneDrive alle möglichen Entwicklungen erkennbar. Auch wenn ein Freiraum in der Entwicklung (neben der Frage der Kosten solcher Systeme) kein Negativum sein muss, die Entwicklung von Prozessabläufen – Teams organisieren sich in bester Scrum (s.a. unser Beitrag zur ZeitNahme in diesem Blog) Manier selber, aber eben ohne eine Basislinie für das Unternehmen – kann dabei schnell aus dem Blick geraten. Spätere Anpassungen zu menschlichen (Beharren auf der gefundenen Lösung) und (personal-)rechtlichen korrekten Lösungen mit erheblichen Kosten und organisatorischen Konsequenzen führen.
Beobachtet der Beirat solche Entwicklungen steht es im gut an, auf die Risiken hinzuweisen und Konzepte und Erklärungen, vielleicht auch nur Erläuterungen einzufordern.
Gleiches gilt in den Fällen, in denen zwar Ziele definiert, Überwachungs-prozesse vereinbart und Revisionskontrollen eingefordert sind, aber in der Praxis nicht oder nicht ausreichend umgesetzt werden. Die Aufgabe des Beirats ist – jenseits von der „heiligen Kuh“ der Compliance Vorgaben – in solchen Fällen die Einhaltung der selbstgesetzten Vorgaben einzufordern und deren Verfolgung in den wichtigen strategischen und operativen Fragen auch selber zu kontrollieren.
Bei auslaufenden Finanzierungsvereinbarung – so insbesondere Konsortialkrediten, die viele Verhandlungspartner betreffen und komplexe Vertragsstrukturen verlangen – frühzeitig auf neue Verhandlungen hinzuwirken oder die Diskussion über Alternativen anzuregen. Auch wenn die ABS (asset back securities) Finanzierung etwas aus der Mode gekommen ist, andere Hybrid-Strukturen (Borrowing base Konzepte u.ä.) schon fast ein alter Hut sind, so kann die Prüfung von Blockchain basierter Kredite, im Einzelfall auch Crowd Finanzierungen (z.B. beim Erwerb langfristig zu nutzender Immobilien) eine Herausforderung und eine Lösung sein. Hier durch kooptierten oder vorhandener Expertise im Beirat Gesprächspartner zu sein, ist eine wichtige Aufgabe.
DenkMittel
Übersehen wir häufig, dass diese Mitwirkung des Beirats nur dann eingefordert werden kann, wenn der Beirat selber diese aktive Teilhabe an Entscheidungsprozessen anstrebt, aber er auch die notwendigen Informationen und Informationsmittel zur Verfügung hat.
Noch aus nicht digitalisierten Zeit bekannt, ist die Teilhabe an den einschlägigen Presseveröffentlichung, Zeitschriften und Informationsbörsen im Marktbereich des jeweiligen Unternehmens. Vulgo: auch der Beirat hat Zugriff auf die einschlägigen Publikationen durch Überlassen eigener Abonnements oder den Zugriff auf diese in digitaler Art und Weise. Selbstverständlich muss ein auf die Bedürfnisse des Beirats ausgerichtetes Reporting/Berichtswesen vorhanden sein. Das nicht nur als Bring-Schuld des Unternehmens verstanden werden darf, sondern ebenso als Hol-Schuld des Beirats. Kommen Mitglieder des Beirats zu dem Schluss anderweitige, darüber hinausgehende Informationen zu benötigen, so hat dies selbstverständlich der Beirat der Geschäftsleitung mitzuteilen und gegebenenfalls ist dann durch beide eine ausreichende Informationsgrundlage zu schaffen.
Von Bedeutung ist der originäre, nicht geleitete Zugriff des Beirats auf Unterlagen und Informationen. Dabei kann man sich, wenn auch nach Absprache mit der Führungsebene, auch des direkten Gespräches bedienen, wichtiger ist aber eine Teilhabe an Kommunikationsstrukturen des Unternehmens, die es erlauben den Beirat als Teil des Unternehmens zu begreifen.[9]
Welche Strukturen hier notwendig und sinnvoll sind, ist oftmals nicht auf Dauer festzulegen. Gerade bei Unternehmen in einem dynamischen Markt oder denen selber eine dynamische Struktur eigen ist (allem voran natürlich die landläufig als start-ups bezeichneten, aber durchaus nicht darauf beschränkt) eine Festlegung immer auch temporär zu betrachten. Was heute passt, kann morgen nicht mehr das Richtige sein und „alte Konzepte“ können sich als die „modernde“ Lösung entpuppen.
So sind Beiräte auch in Netzwerkanalysen einzubinden und selbstverständlich sollten sie Teil eines – funktionierenden und aktiv genutzten – Intranets sein.
Eine Dokumentation und Archivierung der Präsentationen, Berichte und notwendigen Basismaterials in einem für alle Beiräte zugänglichen Bereich der heutigen DV Struktur sollte ebenso selbstverständlich sein .[10]
Fussnoten
[1] Die angelsächsische Taktik “Größe schlägt den Markt“ scheint hier aufzugehen, Zalando schreibt seit einiger Zeit Gewinne. Uber und AirBnB, die ein weitaus merkantilistischeres Modell favorisieren (Private zu gewerblicher Vermietung veranlassen und die Steuer- und Sozialversicherungslast auszugrenzen; bzw. angestellte Fahrer zu Selbstausbeuter zu dequalifizieren und auch insoweit „Kosten im Unternehmen“ zu sparen und auf die Fahrer zu verlagern, die das oftmals erst nach Monaten – wenn die Steuerbehörden auf den Plan treten – zur Kenntnis nehmen.
[2] Eine interessante Erscheinungsform der Blockchain ist die Möglichkeit Vertragsregelungen entlang einer Lieferkette (allerdings in der Regel in geschlossenen Benutzerkreisen) zu organisieren und damit die notwendigen Unterlagen (Lieferscheine, Rechnungstellungen, Auftragsmeldungen etc. bis hin zur Zahlungsabwicklung – so z.B. bei ethereum über deren eigene Verrechnungseinheit) auszutauschen. Dazu können auch reverse Steuerung der Produktionskapazitäten durch Meldungen der Vertriebsstrukturen an den Produzenten gehören (ohne hier die Frage der Wissentransparenz in beide Richtungen und sich daraus ergebende Einkaufs- /Verkaufsnachteile oder evtl. rechtliche + steuerliche Implikationen zu vergessen).
[3] Das betrifft vor allem auch Finanzierungen von großen gewerblichen Immobilien oder technische Anlage, die im Rahmen einer Crowd-Finanzierung ohne Einbindung von Banken als Finanzierungsmittler stattfinden können.
[4] Der Beirat kann nach diesem Modell zeitweise fachliche Expertise zuweisen und damit in die aktuelle Diskussion einbringen.
[5] Eine späte Folge des Abiturs für jedermann der 70er Jahre
[6] Was jedem unbenommen sein soll
[7] Die europarechtlich vorgeschriebene Arbeitszeiterfassung – gerade aktuell mit dem kruden Ergebnis, dass Soldaten eine 40 Stunden-Woche zugestanden werden musss – ist da nur ein Hindernis, das in BR-betroffenen Betrieben zu vielen Diskussion führen dürfte, aber auch Themen des Datenschutz im Bereich der Steuerung solcher Prozesse durch Netzwerkanalysen oder den – häufig als Blackbox fungierenden – AI Centern, also Algorithmen, die z.B. die Verfügbarkeiten von Mitarbeitern unter Beachtung der Terminkalender, Präsenzmeldungen und Diskussionsverläufen in der Telefonberatung ermitteln. Was immer auch das Negativum einer Kontrolle (nicht nur des Controlling) von Leistungsdaten der Mitarbeiter umfasst und damit die Zuständigkeit eines Betriebsrates oder zumindest des Datenschutzbeauftragten verlangt.
[8] Der hier rechtlich auch weitaus eingebundener und beschränkt ist.
[9] Insbesondere bei Merger Situationen kann es z.B. sinnvoll sein, eine direkte Ansprache (auch anonymisiert) durch Mitarbeiter der Unternehmen herzustellen, um Meinungsbilder und Strukturen der oftmals von der Führungs- und Unternehmenskultur differenten Betriebsstrukturen aufzugreifen.
[10] Ob diese im Unternehmen oder in einer separaten Cloud, jenseits der DSGV Fragestellungen, vorgehalten wird, ist eine Geschmacksfrage, aber in jedem Fall sollte das Material bei einem Wechsel der Beiräte, vielleicht auch des gesamten Beirats nicht „verloren“ sein.
